波司登進(jìn)軍英國(guó)市場(chǎng)是在北京奧運(yùn)之后，倫敦奧運(yùn)之前。
北京奧運(yùn)可以說(shuō)讓中國(guó)民族自豪感大幅提升，從個(gè)人到企業(yè)，因此，作為本土企業(yè)，沖出亞洲、走向世界自然是一個(gè)國(guó)家選擇。
實(shí)際上，在這一階段，中國(guó)的國(guó)家輿論機(jī)器也在鼓吹走出去，再想想2016年歷史最嚴(yán)的外匯管制，恍如隔世。
作為企業(yè)，顯然不能讓國(guó)家機(jī)器主導(dǎo)，特別是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，還是要以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)，比如之前的福耀玻璃曹德旺談中國(guó)稅賦問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)家是最聰明的一個(gè)群體，他們相對(duì)于國(guó)企央企，外企有更艱難的生存環(huán)境和制度制約。
波司登老板高德康像所有的中國(guó)制造業(yè)民營(yíng)企業(yè)家一樣，都有一段艱苦的發(fā)跡史，也像所有的制造業(yè)企業(yè)家一樣，起得早，早早壟斷了渠道，成為中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)20年的羽絨服行業(yè)霸主。
所以，波司登走出去，更多的是有其現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的。
2008-2012年，是中國(guó)零售業(yè)最輝煌的5年，走向巔峰的5年。
一方面金融危機(jī)短時(shí)間摧毀了美國(guó)、歐洲的消費(fèi)市場(chǎng)，這逼迫消費(fèi)品行業(yè)大舉在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展，而中國(guó)市場(chǎng)在前奧運(yùn)時(shí)期大量的基建投資對(duì)經(jīng)濟(jì)、就業(yè)都有強(qiáng)有力的促進(jìn)。雖然，國(guó)際品牌的進(jìn)入對(duì)中國(guó)本土品牌有一定沖擊，當(dāng)在前期還是屬于促進(jìn)市場(chǎng)共同繁榮的階段，直到2012年底開始真正廝殺。
所以，波司登在2010年這個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)——中國(guó)一片繁榮、政策制度支持、現(xiàn)金流充裕的情況，試圖去國(guó)際市場(chǎng)看一看、學(xué)一學(xué)、闖一闖，是值得鼓勵(lì)的。
波司登的英國(guó)投資是非常實(shí)在的，可能也是唯一實(shí)在的。
在此之前，類似的中國(guó)實(shí)業(yè)海外投資基本以營(yíng)銷為目的，在此之前，則主要為資本外逃。
波司登不僅僅投資了物業(yè)，還投資了團(tuán)隊(duì)。
對(duì)于波司登英國(guó)品牌BosidengLondon，波司登實(shí)際的規(guī)劃也是非常合理的，比如意識(shí)到羽絨服的單一，Bosideng London實(shí)際上是一個(gè)男裝品牌，這一點(diǎn)，波司登在大陸的市場(chǎng)其實(shí)也意識(shí)到這一點(diǎn)。
不過(guò)，如很多零售公司一樣，意識(shí)到問(wèn)題容易，但是解決問(wèn)題實(shí)在太難。比如，Derkers到今天都沒(méi)有解決依賴UGG的問(wèn)題，這一點(diǎn)和波司登非常相似。所以，這個(gè)問(wèn)題并不是波司登能力的問(wèn)題，而是整個(gè)行業(yè)的問(wèn)題，另外還有洞洞鞋Crocs也相同，產(chǎn)品標(biāo)志性太強(qiáng)容易塑造一個(gè)品牌，但是其負(fù)面效應(yīng)也同樣強(qiáng)大，目前陷入困境的Ralph Lauren頹而不倒都是相同的道理。準(zhǔn)備上市的Canada Goose和已經(jīng)上市的Moncler未來(lái)也會(huì)一樣，只不過(guò)這兩個(gè)品牌的規(guī)模目前相對(duì)較小，Moncler才10億歐元，而大鵝超過(guò)3億美元。
這里提醒一下，不用拿Moncler或者大鵝的歐元、美元來(lái)對(duì)比波司登的人民幣，這沒(méi)什么好比的，可以比銷量。從這一點(diǎn)上，波司登說(shuō)自己是世界名牌甚至不為過(guò)，以其鼎盛期的門店數(shù)量、產(chǎn)品銷量來(lái)說(shuō)，絕對(duì)對(duì)得起世界品牌，波司登一件單款羽絨服單色可以賣350萬(wàn)件，你說(shuō)算不算世界名牌。
Bosideng London的多品類策略是正確的，在英國(guó)，Bosideng London甚至還會(huì)賣與當(dāng)?shù)仄放频囊恍┖献骺畹男印Ｓ?guó)媒體曾對(duì)Bosideng London大肆報(bào)道，均認(rèn)為，無(wú)論是設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量都屬于上乘，與英國(guó)的同類品牌，其銷售價(jià)格都有30%折讓。
顯然，Bosideng London的定價(jià)策略甚至都是非常明智、正確的。
在這里，我需要再次吐槽一下馬云對(duì)Gucci的詆毀。并不是馬云傻，認(rèn)為Gucci不值得那個(gè)價(jià)格。實(shí)際上就是壞，為自己的利益背書。零售業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格向來(lái)就不是以設(shè)計(jì)、質(zhì)量為基礎(chǔ)的，這也是為什么有現(xiàn)代營(yíng)銷、品牌管理的原因。為什么一個(gè)公司和阿里巴巴傳一個(gè)合作緋聞就能漲10%-80%？百聯(lián)昨天和阿里開了個(gè)發(fā)布會(huì)，連續(xù)兩天漲停，明天可能也繼續(xù)，為什么？
那么，在看似一切正確的道路上，波司登的英國(guó)為什么最終收獲一個(gè)失敗的結(jié)果呢？
優(yōu)衣庫(kù)的柳井正曾經(jīng)提到一個(gè)“50店盈利”零售業(yè)規(guī)則。這個(gè)規(guī)則對(duì)不對(duì)呢，我認(rèn)為是正確的。不過(guò)，這個(gè)規(guī)則背后需要有一些東西支持，就是在正常的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)規(guī)則之下。比如市場(chǎng)沒(méi)有金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)衰退的情況，開店也是在每間店鋪平穩(wěn)的投資、虧損、盈利的。簡(jiǎn)單說(shuō)，就可以允許前10間店虧損，但是當(dāng)開到11間時(shí)，第一間還沒(méi)有盈利，那么你就要重新審視投資策略了。當(dāng)然，用VC或者PE的錢，或者科技公司又另談，但是，作為傳統(tǒng)零售公司，自己的內(nèi)部投資，這種情況是不允許的。
波司登在這一點(diǎn)上可能沒(méi)有想好，因?yàn)樵谟?guó)開50店比在中國(guó)開500、5000間店可能都要困難，特別是作為一個(gè)中國(guó)品牌。所以，可以說(shuō)，Bosideng London的產(chǎn)品、品牌策略都沒(méi)有問(wèn)題，但是投資策略可能還是沒(méi)有想好。
不過(guò)也沒(méi)什么，從零售業(yè)過(guò)去20年的發(fā)展來(lái)看，只要你購(gòu)買了物業(yè)，其他的投資策略即使全錯(cuò)，損失也不會(huì)有多大，甚至有賺，比如Zara老板在這方面的投資，以及近期火熱傳聞中的梅西百貨。
但是，高德康在投資Bosideng London的時(shí)候可能并沒(méi)有完全意識(shí)到物業(yè)的價(jià)值，只是手里有錢，租不如買，而且還能搞個(gè)大新聞，顯示投資的決心。
現(xiàn)在討論Bosideng London在英國(guó)的門店數(shù)量規(guī)劃顯然是多余的，不過(guò)在英國(guó)店開業(yè)后，波司登似乎是想讓這個(gè)歐洲品牌走批發(fā)的渠道，包括進(jìn)百貨或者選擇性男裝集合店的渠道。但這一發(fā)展軌跡顯然與波司登的世界名牌的地位不符。要知道，90%以上的獨(dú)立品牌走這樣的路，發(fā)展20年銷售都上不了億元規(guī)模，而且都是面臨持續(xù)掙扎和苦苦支撐。
真是這樣倒也無(wú)所謂，反正放在那里，不虧錢，或者虧一點(diǎn)，對(duì)于波司登這樣的公司來(lái)說(shuō)也并沒(méi)有壞處，反而有好處。
最大的問(wèn)題是什么呢？
最大的問(wèn)題是2013年開始，中國(guó)本土品牌開始集體衰退，以往建立的渠道、品牌優(yōu)勢(shì)在電商和國(guó)際品牌的壓力下，逐步讓出份額。
H&M、優(yōu)衣庫(kù)是不會(huì)去18線小城市開店，但是電商快遞能抵達(dá)，這就是大問(wèn)題了，中國(guó)的電商行業(yè)發(fā)展這么快，并不是中國(guó)科技多發(fā)達(dá)、消費(fèi)業(yè)多強(qiáng)勁，實(shí)際上還是窮、人多、成本低，想想看，免郵的國(guó)家有多少？
近期圓通快遞北京一個(gè)投遞站的“倒閉”謠言實(shí)際上就是上述情況的體現(xiàn)，快遞行業(yè)一直在吃人口紅利，中國(guó)整個(gè)制造業(yè)、電商行業(yè)也都是，但是這種紅利已經(jīng)被吃完了，中國(guó)電商免郵的好日子恐怕也很快會(huì)到頭，或者免郵繼續(xù)，在價(jià)格上轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。具體來(lái)說(shuō)，什么情況呢，消費(fèi)者早10年從電商身上的獲益，未來(lái)10年、20年都要還回去。
所以，中國(guó)本土品牌的衰退讓波司登后院起火，盈利和收入持續(xù)下跌。
后院起火的直接后果就是，波司登本來(lái)試圖轉(zhuǎn)型多品牌、多品類的策略不但未能成功，相反，其試圖發(fā)展的非羽絨業(yè)務(wù)越弱愈弱，而波司登羽絨服由于常年建立的品牌優(yōu)勢(shì)，越弱愈強(qiáng)，還是繼續(xù)支撐集團(tuán)的主要品牌及類別業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)UGG的情況和波司登羽絨服真是一模一樣。
所以，在這樣的情況下，波司登重新審視海外業(yè)務(wù)，并作出相應(yīng)調(diào)整是自然而然的結(jié)果。
關(guān)店止虧，放租盈利，這個(gè)決定相信不難做出。即使從面子上來(lái)說(shuō)，也沒(méi)什么，看看目前的本土品牌，面子上基本沒(méi)有特別好看的，有也不超過(guò)5個(gè)。
對(duì)于波司登的英國(guó)擴(kuò)張，從行業(yè)或者個(gè)人來(lái)評(píng)論，仍是值得鼓勵(lì)的一個(gè)行動(dòng)，最重要的是，這個(gè)擴(kuò)張策略是非常實(shí)際的，不是中國(guó)99%的企業(yè)愛(ài)玩的虛偽營(yíng)銷策略，而是相對(duì)切實(shí)的企業(yè)策略，這一點(diǎn)，作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家尤其值得贊頌。實(shí)際上，可能也只有民營(yíng)企業(yè)家才有心思踏踏實(shí)實(shí)做企業(yè)，這在中國(guó)是非常現(xiàn)實(shí)的情況。能賺錢先賺錢，能轉(zhuǎn)移資產(chǎn)先轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，能移民先移民。
波司登敗走英國(guó)其實(shí)并沒(méi)有什么大不了，這可以讓波司登，以及更多的中國(guó)品牌認(rèn)識(shí)到，其實(shí)做好中國(guó)一個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)非常了不起，也可以做得非常強(qiáng)大。
2014年的時(shí)候，我們團(tuán)隊(duì)還特別制作了一份報(bào)告，來(lái)分析波司登的國(guó)際策略。
雖然現(xiàn)在讀起來(lái)是過(guò)時(shí)的報(bào)告，但是可能會(huì)更加有體會(huì)。
