到現(xiàn)在為止，這家公司還沒有犯過什么錯(cuò)，但這并不意味著它對(duì)未來確信無虞。
不知道耐克 CEO Mark Parker 會(huì)如何看待蘋果公司的新產(chǎn)品 iPhone SE，但有一點(diǎn)可能是一樣：相比那些緊張的追趕者來說，排在行業(yè)第一的公司對(duì)于自己下一步要做什么，總是要經(jīng)歷更多抉擇，也許還有痛苦。
美國時(shí)間 3 月16 日下午，Mark Parker 在 2016 創(chuàng)新大會(huì)鎂光燈下作了 15 分鐘的演講，提及一雙可以自動(dòng)調(diào)整松緊的鞋子，一個(gè)號(hào)稱可以幫助消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的升級(jí)版 Nike＋，以及其他 9 項(xiàng)產(chǎn)品更新。
“聯(lián)系”、“相關(guān)性”是他在這個(gè)演講以及之后接受我們采訪時(shí)提及最多的詞。耐克在為期兩天的發(fā)布會(huì)上安排了全球 170 多個(gè)國家的數(shù)百家媒體，喜劇演員 Kevin Hart 的脫口秀，一場(chǎng)模擬奧運(yùn)會(huì)入場(chǎng)式的產(chǎn)品演示（自帶小型交響樂團(tuán)）以及包括 Flyknit 制造機(jī)在內(nèi)的十幾個(gè)小型展臺(tái)。
耐克想向它的消費(fèi)者證明它還是運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品領(lǐng)域的最佳選擇，它拿出的是包括那雙 HyperAdapt 1.0 的“未來球鞋”在內(nèi)的“個(gè)性化”戰(zhàn)略。
HyperAdapt 1.0 自帶感應(yīng)芯片，穿上后鞋從兩側(cè)收緊，并自帶調(diào)節(jié)按鈕。它的設(shè)計(jì)師 Tinker Hatfield 說，“如果它真的可以做到完全自動(dòng)，那人和鞋的關(guān)系就會(huì)完全改變”。這話說得可能有點(diǎn)早，至少現(xiàn)在看起來是耐克更需要這個(gè)概念，而不是消費(fèi)者。
在耐克把它發(fā)布在 instagram 上之后，它贏得了接近 39 萬個(gè)贊，遠(yuǎn)低于同步公布的 Nike Air VaporMax Flyknit，后者抽離了橡膠中底，打出了 Slogan “Run on the air”，贏得了接近 44 萬個(gè)贊。
消費(fèi)者更關(guān)心當(dāng)下能得到什么，耐克則希望了解未來它能抓住什么。你從即將于 6 月發(fā)布的升級(jí)版 Nike+ App 就會(huì)知道，這家公司有多么渴望抓住未來消費(fèi)者的注意力。
新 Nike＋ 把 NRC、NTC 兩個(gè)訓(xùn)練 App 和 Nike+ SNKRS 這個(gè)電商應(yīng)用整合到了一起，會(huì)根據(jù)你的運(yùn)動(dòng)喜好為你推薦個(gè)性化的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品（從圍巾到鞋的一整套），點(diǎn)擊即可購買，如果是新產(chǎn)品，還可以馬上預(yù)約。簡單來說，就是把電商和運(yùn)動(dòng)社區(qū)合并，而所謂個(gè)性化，更像是一個(gè)讓人感動(dòng)的說法——因?yàn)橐磺卸歼€是工業(yè)化流水線上的產(chǎn)品，并沒有為你做出任何改變。
鑒于 Nike+ SNKRS 此前僅在小范圍內(nèi)測(cè)試，耐克無法提供從推薦到購買的轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)。
從本質(zhì)上說，耐克是為自己增加了一個(gè)信息入口。以往靠門店陳列、社交網(wǎng)絡(luò)才能通知消費(fèi)者新品上架，靠人工推薦才能給他們做搭配，如今都可以和運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)整合起來，依靠推薦機(jī)制培養(yǎng)消費(fèi)者的信任。
從這一點(diǎn)上來說，耐克把自己擺到了一個(gè)陌生的位置。作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品制造商和銷售商，耐克必須考慮數(shù)據(jù)里的潛臺(tái)詞：每日的活躍用戶數(shù)量，產(chǎn)品展示頁面到銷售頁面的跳轉(zhuǎn)率，最后的成交轉(zhuǎn)換率，還有一個(gè)關(guān)鍵因素：如何讓人們不斷下載并打開這個(gè) App。他們會(huì)面臨新用戶增加的成本，這個(gè)問題和線下實(shí)體店的任務(wù)一樣復(fù)雜。
運(yùn)動(dòng)行業(yè)的競爭前所未有的復(fù)雜，包括優(yōu)衣庫、zara 和大量有獨(dú)特產(chǎn)品賣點(diǎn)的小公司都在進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。如何維持和消費(fèi)者的聯(lián)系，成了耐克最關(guān)心的話題。盡管耐克是這個(gè)行業(yè)體量最大的公司，但它的每個(gè)產(chǎn)品線的目標(biāo)消費(fèi)者都面臨極其多元的選擇。如何維持這個(gè)品牌和用戶之間的關(guān)系，以及基于這一點(diǎn)的憂慮，恐怕是耐克提出所謂“個(gè)性化”戰(zhàn)略最主要的原因。
不過盡管運(yùn)動(dòng)風(fēng)潮已經(jīng)如火如荼，耐克也閉口不談任何和“風(fēng)格”、“潮流”相關(guān)的字眼。這是耐克一貫的策略：任何時(shí)候都把自己和“運(yùn)動(dòng)員”聯(lián)系在一起，并強(qiáng)調(diào)“既包括專業(yè)運(yùn)動(dòng)員，也包括普通愛好運(yùn)動(dòng)的人”。然后它們會(huì)談到“如何提升運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)”，正如 Flyknit 發(fā)布籃球鞋之前和科比布萊恩特有長達(dá)一年的磨合，耐克認(rèn)為，運(yùn)動(dòng)員對(duì)產(chǎn)品的需求要遠(yuǎn)大于普通消費(fèi)者，如果滿足了他們，理論上也可以滿足所有人。
即便在談到“風(fēng)格”的時(shí)候，耐克的回應(yīng)也沒有離開運(yùn)動(dòng)員。耐克主管設(shè)計(jì)的副總裁 John Hoke 對(duì)《好奇心日?qǐng)?bào)》說：“我們的科技確保所有我們生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠通過最高強(qiáng)度的測(cè)試（以職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的標(biāo)準(zhǔn)），而藝術(shù)的部分，則確保我們的產(chǎn)品可以被大眾所接受，與廣泛的社會(huì)和消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴。人們穿上它們能夠感受到自信，而對(duì)運(yùn)動(dòng)員來說，能夠產(chǎn)生自信，就自然在場(chǎng)上表現(xiàn)更佳。”
耐克是最好的運(yùn)動(dòng)裝備嗎？并非如此。至少很多跑步的人并不同意這個(gè)說法。但到目前為止，這家公司維持了令人驚訝的增長。在美國時(shí)間 3 月 22 日發(fā)布的 2016 財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)里，收入上漲 8 ％ 達(dá)到 80 億美金，Mark Parker 稱之為“強(qiáng)勁增長”。
從 2006 到 2015 年，耐克的股價(jià)上升了 600%，年?duì)I收增長了整整一倍，不僅維持了籃球市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，還在 2009-2010 賽季超越了阿迪達(dá)斯，拿下足球市場(chǎng)的第一名。如果你有先見之明在若干年前買了它的股票，恐怕是回報(bào)率最高的投資之一（另一個(gè)類似的公司是星巴克）。
CEO Mark Parker 把耐克稱為“若干家創(chuàng)業(yè)公司”的集合體。讓一個(gè)大公司保持創(chuàng)業(yè)公司的姿態(tài)，類似的說法你可能在喬布斯時(shí)代的蘋果也聽到過。按照哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森在《顛覆式創(chuàng)新》的論述，這幾乎是商業(yè)世界最難的事情之一。
2006 年，Mark Parker 上任，根據(jù)具體不同的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目重組了公司的業(yè)務(wù)部門，將品牌從以前以子品牌、產(chǎn)品為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)模式，改為 7 個(gè)“顧客導(dǎo)向型”的產(chǎn)品類別：跑步、籃球、女子訓(xùn)練等等。他說：“這樣才能確保公司在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的專業(yè)性，機(jī)構(gòu)不再龐大臃腫，公司發(fā)展也不會(huì)漫無目的。”
在很多采訪里，他都提到作為管理層對(duì)底層創(chuàng)新想法“編輯和放大”的重要性。“190 個(gè)國家，13 個(gè)運(yùn)動(dòng)部門，你把這些加起來，我們說的是成千上萬個(gè)產(chǎn)品部門。這是一個(gè)復(fù)雜快節(jié)奏的生意，你必須冷靜下來思考到底什么最優(yōu)先。思考消費(fèi)者最首要考慮的事情，就能幫我們做‘編輯’。”
他還重新分配了業(yè)務(wù)區(qū)域，將中國、日本做為發(fā)展的新重點(diǎn)，精簡匯報(bào)流程，減少地區(qū)中級(jí)管理層，主持了公司歷史上少有的一輪裁員。經(jīng)過這么一輪改革后的 2008 年，公司銷售上漲了 70%。
體現(xiàn)在零售端的話，這種思路就和我們此前在論述耐克零售策略時(shí)說的一樣，北京三里屯的門店和上海某家大學(xué)旁邊的門店銷售側(cè)重點(diǎn)可能完全不同。周邊的人群喜好決定了耐克銷售的種類，如果開的是一家旗艦店，則要同時(shí)平衡經(jīng)銷商和其他耐克專門店的關(guān)系。
而讓耐克如今受益匪淺的 Flyknit 技術(shù)，初代模型只是一堆用泡沫塑料做的襪子。它就這樣堆在設(shè)計(jì)師的桌子上，而 Mark Parker 問“這是什么”，當(dāng)了解了針織技術(shù)有可能被應(yīng)用在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的時(shí)候，Parker 意識(shí)到這是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。
雖然事后把這種情況視為“直覺”，但 Parker 對(duì)設(shè)計(jì)和“如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)設(shè)計(jì)”有足夠多的積累。他是一個(gè)時(shí)時(shí)刻刻都喜歡畫球鞋的人。John Hoke 與 Mark Parker 合作多年，他說這位 CEO 總是會(huì)把畫在 iPhone 里的草圖發(fā)過來，然后這幅圖就會(huì)成為會(huì)議上的討論議題。
Flyknit 部門如今在耐克雇員人數(shù)超過 100 人，它們并不生產(chǎn)獨(dú)立的產(chǎn)品，而是與其他部門合作。這個(gè)從無到有的結(jié)構(gòu)就是 Mark Parker 所謂的“放大”。當(dāng) CEO 本身扮演了項(xiàng)目的深度參與者的時(shí)候，這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)得到足夠多的支持。
探究 Flyknit 的誕生過程你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它和蘋果乃至任何公司顛覆性的創(chuàng)新都一樣，本質(zhì)上是發(fā)明了一種制造過程，而不僅僅是一種產(chǎn)品。耐克在確認(rèn)開發(fā) Flyknit 之后，著手尋找有意愿開發(fā)這項(xiàng)技術(shù)的制造商，不僅僅探討制作流程，還要先開發(fā)制作這種產(chǎn)品的機(jī)器。
在過去的 3 年，耐克強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)表現(xiàn)基本上歸功于高毛利率產(chǎn)品，也就是自 2012 年推出的 Flyknit 系列和 Jordan、Kobe 那些明星鞋款。到現(xiàn)在為止，這家公司還沒有犯過什么錯(cuò)，但這并不意味著它對(duì)未來確信無虞。“個(gè)性化”的戰(zhàn)略看上去像一個(gè)確定性未知的賭注，它的核心是任何一家公司都想解決的問題：如何抓住未來的消費(fèi)者。
Q：Qdaily
MP：Mark Parker
Q：你說不同部門是一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，你是怎么做到讓每個(gè) team 保持紀(jì)律地運(yùn)作，但又不產(chǎn)生官僚主義？
MP：這是一個(gè)關(guān)乎平衡的藝術(shù)。公司越來越大，你運(yùn)營的規(guī)模和以前也不一樣。重要的是保持頭腦敏捷、保持溝通。在我們這里，我們要確保創(chuàng)意環(huán)境的豐富，創(chuàng)意社區(qū)相互溝通，能夠運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)驗(yàn)、嘗試新想法。其中許多是關(guān)乎一個(gè)特定的策略和議程，我們必須高水準(zhǔn)地執(zhí)行這些，尤其是和大規(guī)模以及創(chuàng)新項(xiàng)目相關(guān)的事。
以 Flyknit 為例，當(dāng)時(shí)我們坐在某張桌子的一角，我到處看，’這是什么？’他們跟我解釋，我說這是一個(gè) Big Idea，所以很重要的是培育、支持這個(gè) idea。最終，公司的資源開始向他們傾斜，讓它變成一個(gè)更多人的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。idea 可能發(fā)生在特殊的角落，有時(shí)不是常規(guī)議程的一部份。我覺得最好的事情是允許它們的存在，任由它們發(fā)生。然后通過你的支持讓它得到蓬勃發(fā)展的機(jī)會(huì)。
Q：你怎么能在一開始就知道 Flyknit 是 great idea？
MP：直覺，呃，有時(shí)候就是直覺。你在工程師身上看到了這一類針織鞋的潛力。這是以前我們從來沒做過的。我們得重新改造生產(chǎn)的機(jī)器，重新編程。從這個(gè)簡單粗糙的創(chuàng)意上，如果我們能把它做成，它將會(huì)是改變游戲規(guī)則的產(chǎn)品，改變我們鞋子的設(shè)計(jì)、制造方式。它不僅是一個(gè)領(lǐng)域，我們從跑步開始，但我們?cè)谒羞\(yùn)動(dòng)領(lǐng)域都在發(fā)掘它的潛力。
所以有時(shí)候你要從品類的角度去解讀 idea，它是否可以規(guī)模化，是否和消費(fèi)者相關(guān)，是否能徹底改進(jìn)運(yùn)動(dòng)性能，甚至它是不是對(duì)可持續(xù)發(fā)展也有價(jià)值。我們希望設(shè)計(jì)師、工程師創(chuàng)意性地去理解這些標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)他們想到一個(gè)新 idea，腦子里有一個(gè)概念。這讓我們處于一個(gè)對(duì)“編輯”思想更有利的位置。
Q：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè) good idea，你一般會(huì)問什么具體的問題？
MP：它會(huì)如何改變使用這款產(chǎn)品的人／運(yùn)動(dòng)員？為什么它會(huì)吸引他們？它必須真實(shí)、有意義、目的明確。它可以在性能、舒適、美感、視覺引發(fā)沖擊，但必須是真正“有意義的沖擊”。
Q：如今的耐克會(huì)把什么看作機(jī)會(huì)？
MP：我們?nèi)绾蝿?chuàng)造產(chǎn)品？如何制造產(chǎn)品？如何使用材料？如何設(shè)計(jì)？如何和跨行業(yè)的工程師合作來達(dá)到我們的目的？用新的方式溝通我們的消費(fèi)者？如何更有效地服務(wù)我們的顧客？如何讓他們更無縫、容易地接觸到耐克？這都是關(guān)乎消費(fèi)者個(gè)人，并對(duì)他們有實(shí)際價(jià)值。這是我們的驅(qū)動(dòng)力所在。
Q：如果往后看十年，你覺得創(chuàng)新會(huì)出現(xiàn)在哪里？
MP：我覺得是更個(gè)性化的產(chǎn)品。實(shí)時(shí)為你改變、訂制，我不能把包袱都抖出來。但比如你可能想要一雙可以變不同顏色的鞋？你或許可以實(shí)時(shí)做到這一切。這些——從功能上、審美上為你做出的改變和創(chuàng)新，包括今天我們做不到的全新的生產(chǎn)方式，將會(huì)很快實(shí)現(xiàn)。
3D 打印是驚人的技術(shù)。無論是功能還是視覺效果，它（3D 打印）更多是我們創(chuàng)作時(shí)的工具。在這上面投資，可以讓我們創(chuàng)造大多數(shù)人無法想象的東西。
Q：你怎么有效和消費(fèi)者溝通？
MP：我覺得還是要理解什么是真實(shí)、有價(jià)值的和目的。具體的運(yùn)動(dòng)都有自己獨(dú)特的需求和文化。所以它們各自領(lǐng)域的運(yùn)動(dòng)員一定是最有見地和發(fā)言權(quán)的一群人。這是有效的——這條規(guī)則不僅僅針對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新，在傳播上也一樣。和人們?cè)?ldquo;本地”溝通，因?yàn)槊總€(gè)文化都有細(xì)微差異。有時(shí)候如果一個(gè)產(chǎn)品的概念在東方是有價(jià)值的，把它拿到西方來也會(huì)很有意思。這就是一個(gè)全球公司的價(jià)值所在，你在當(dāng)?shù)孬@取的靈感，你全球范圍內(nèi)向所有人供應(yīng)這個(gè) idea。
Q：處于你現(xiàn)在的位置上，你還要從哪里獲取新知？
MP：任何地方。我和我奶奶很親，她教我要像海綿一樣學(xué)習(xí)，觀察周遭的一切，生命、自然，尋找靈感，很多人并不會(huì)注意到的東西。這種能力讓我看待一個(gè)事物的時(shí)候更深刻，可以是視覺的角度，也可以是解決問題的角度，也可能是傳播的角度。
我喜歡目前這個(gè)互相連接的世界，這樣我們可以分享彼此的影響力，混合不同的想法，毫不費(fèi)力地跨越文化障礙。你在音樂、時(shí)尚、美食都能看到這種現(xiàn)象。這種把不同的元素放在一起創(chuàng)造新事物的可能性，對(duì)我來說是難以置信的激勵(lì)。
Q：這就是所謂的直覺嗎？
MP：直覺……我覺得這只是觀察，好奇。這是最重要的品質(zhì)。渴望學(xué)習(xí)更多，變成一塊海綿，拓寬視野，深刻地看待事物。然后尋找你的靈感。
